如何落地商业模式转型？是分拆。原有的公司做产品销售，成为供货公司，新的公司做模式创新。

老总也是一个岗位，专业是商业模式策划专家，老总的职责是持续不断地找到新的盈利加长点。

过去找新的盈利长点都是在产品层面上，你发现做冰箱不挣钱的时候，你可能会选择做空调，做空调不挣钱就选择做电视，做电视不挣钱，就去造电梯，如果电梯还不挣钱，就去做手机。当你是产品思维的时候，总是在做什么产品能够卖出去这个点上打转。

什么在产品层面上的策划和转换，你将终会发现进入的都是一片片的红海，你所做什么产品，都有很多人在做，别人可以比你做得很好。未来的策划和转换，对大多数企业家来说不是在产品层面上的策划和研究，而是在商业模式上的研究。

格力是做空调的，专注于空调这个产品，并把空调做到了全国的排名一。“好空调，格力造”，所以我们的认知是认为格力之所以做得成功，是因为把格力空调这个产品做到了细致，乃至董明珠也是这样说的。

实际上，格力分为两个阶段，一个是董明珠之前，一个是董明珠之后。在董明珠之前也是产品为王的阶段，明确了把空调做到细致的战略，而当时同样遇把空调做得很好的有科龙空调，有美的空调。在那个年代，很多家电制造企业在竞争过程中发现，他们离不开渠道，都在与国美、苏宁、五星电器、大中电器、永乐电器这些渠道商合作。渠道要求很高，要有账期，从欠3个月到欠6个月，高峰期乃至欠9个月。渠道商乃至决定了产品的终端价格，破坏了产品制造商的定价权。

董明珠对渠道商的行为深恶，于是下决心自建渠道。要做好空调应该做好研发，应该吸引好的人才。要增加产品品质，就要用很好的原材料，你要有钱，如果你的命脉被渠道商掌管，做好空调就是一句空话。董明珠是卖空调起家的人，她很精通渠道建设。自建了渠道，就掌握了定价权，而代理商想合作必须先打钱才发空调。

因此格力就可以把空调质量做到很好，在能耗上降到很低，还要达到很好的制冷效果。自己的好空调多，就可以在自己的渠道卖到很好。所以产品再好、品牌再好，没有渠道，也卖不出去。


很多人认为做产品要专注，因为他们看到很多企业一多元化就停止发展了，乃至死了。而别人多元化就不会，比如说海尔、娃哈哈。多元化没死的重心，无论海尔还是娃哈哈都有自己的渠道。海尔集团乃至分拆为两个集团上市公司，以产品为重心的公司在A股上市，以渠道为重心的公司在香港上市。

因为有了渠道，海尔公司就可以通过兼并收购完成多元化的增加。加强管理和产品品质是基础，有了渠道才是这些多元化的产品后面能够卖掉的原因。在张瑞敏的眼里，大量的过剩产能的企业都叫做休克鱼，养护休克鱼和休克鱼在于产品的通路，依靠的海尔的自己渠道的力量。

以海尔的体量能紧跟每个时代实现自我进化的企业可数。在国外的企业很典型的就是IBM。海尔过去从以产品重心过渡到以渠道为重心，后面过渡到以用户为重心，为什么能再次伟大？也就是他自己在不断地进化。
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